Et si ce n’était pas seulement la crise ?

Depuis plusieurs mois, les conversations se suivent et finissent par se ressembler.

Architectes, bureaux d’études, partenaires : partout reviennent les mêmes mots. Inquiétude. Manque de visibilité. Appels d’offres plus rares ou plus disputés. Carnets de commandes qui peinent à se remplir.

Le constat est là.

Crise Covid, flambée des prix, loi ZAN, coupes budgétaires, tensions politiques, instabilité des pouvoirs et des budgets publics… Les projets ne sortent plus des cartons ou bien y retournent, les plannings glissent, les paiements tardent, les trésoreries fondent… Et les effectifs avec.

La crise du secteur de la construction est bien réelle.

Mais à force de voir dans la crise l’explication de toutes les difficultés rencontrées par les agences, une autre question mérite peut-être d’être posée :

Et si ce n’était pas seulement la crise ?

Quand ce qui fonctionnait hier ne suffit plus

Une agence peut avoir de beaux projets, une écriture reconnue, des références solides, des partenaires historiques et pourtant sentir progressivement que quelque chose lui échappe.

Les résultats diminuent. Certaines portes s’ouvrent moins facilement. Les mêmes références convainquent moins. Les partenaires avec lesquels on a toujours travaillé ne permettent plus d’accéder à certaines commandes. Des concurrents que l’on croisait peu apparaissent davantage. De nouvelles équipes se constituent. De nouvelles exigences émergent.

Et pourtant, l’agence, elle, n’a pas nécessairement changé.

C’est précisément là que se situe le problème.

Ce qui a permis de se développer pendant cinq, dix ou vingt ans n’est pas forcément ce qui permettra de continuer à le faire demain.

Lorsque le marché était plus abondant, certaines habitudes pouvaient suffire : répondre aux consultations qui se présentaient, s’appuyer sur son réseau historique, reconduire les mêmes associations, valoriser les références qui avaient déjà fait leurs preuves.

Lorsque la commande se contracte, chaque choix devient plus décisif.

La crise agit alors comme un révélateur. Elle ne crée pas toutes les fragilités, mais elle les rend beaucoup plus visibles.

Pendant ce temps, la commande publique change

Le volume de projets n’est pas la seule chose qui évolue.

Les maîtres d’ouvrage publics composent eux-mêmes avec des contraintes budgétaires croissantes et cherchent à sécuriser leurs opérations. Les critères se renforcent, les références demandées deviennent plus précises, les compétences se multiplient, les seuils de chiffre d’affaires, qualifications, ratios et exigences d’exclusivité resserrent progressivement l’accès à certaines consultations.

Les agences disposant déjà des références, des moyens et des effectifs concentrent mécaniquement davantage d’atouts. Les plus petites structures, pourtant nombreuses et porteuses de belles écritures, doivent trouver les moyens de faire entendre leur singularité.

Dans ce contexte, continuer à candidater comme avant en espérant retrouver les résultats d’avant peut devenir une stratégie en soi risquée.

Répondre davantage, oui, mais surtout candidater plus justement.

Quels marchés correspondent réellement à l’agence ? Sur lesquels possède-t-elle les bons arguments ? Quelles références valoriser ? Quels critères risquent de l’écarter ? Quelles compétences lui manquent ? Avec quels partenaires pourrait-elle accéder à des projets aujourd’hui hors de portée ? Sur quels territoires ou programmes aurait-elle intérêt à se développer ?

Autrement dit : la stratégie de candidature elle-même doit évoluer avec le marché.

Le plus difficile : se regarder de l’extérieur

C’est probablement l’exercice le plus compliqué lorsque l’on dirige une agence.

Parce que l’on connaît parfaitement ses projets, son histoire, ses équipes et ses partenaires. Parce que certaines méthodes ont fonctionné pendant des années. Parce que l’urgence du quotidien laisse rarement le temps de prendre suffisamment de recul.

Et surtout parce qu’une agence voit d’abord son propre marché à travers ce qui lui arrive.

Chez CORETEAM AO, notre position est différente.

Nous travaillons quotidiennement avec des agences d’architecture et des bureaux d’études aux profils, tailles, territoires et positionnements différents.

Nous voyons passer les consultations. Nous observons les compétences recherchées, les critères qui apparaissent, les exigences qui se renforcent, les références qui deviennent déterminantes. Nous voyons les équipes se former et se recomposer.

Cette position nous donne une lecture transversale du marché de la maîtrise d’œuvre.

Elle permet de confronter la perception d’une agence à ce qui se passe réellement autour d’elle et de poser des questions parfois simples, mais essentielles : qu’est-ce qui fonctionne encore ? Qu’est-ce qui s’essouffle ? Où l’agence perd-elle du terrain ? Où pourrait-elle au contraire en gagner ? Que faudrait-il faire évoluer pour retrouver une dynamique ?

Se remettre en question ne signifie pas renier ce que l’on est.

Il s’agit au contraire de comprendre comment continuer à défendre ce que l’on est dans un environnement qui, lui, a changé.

Passer du constat à la stratégie

Les réponses sont rarement les mêmes d’une agence à l’autre.

Pour certaines, l’enjeu sera de mieux sélectionner les appels d’offres et de concentrer leurs efforts là où elles possèdent de véritables arguments.

Pour d’autres, il faudra retravailler le positionnement, la manière de présenter les références ou de raconter le parcours de l’agence.

Certaines devront élargir leur terrain de jeu, explorer d’autres programmes ou d’autres régions.

D’autres encore auront besoin de sortir d’un cercle de partenaires devenu trop étroit et de construire de nouvelles associations.

C’est là que notre métier prend tout son sens.

Notre rôle ne consiste pas simplement à produire une candidature une fois la décision prise. Il consiste aussi à connaître suffisamment la commande publique et ses acteurs pour aider une agence à prendre les bonnes décisions en amont : comprendre, arbitrer, se positionner, construire une équipe et défendre sa singularité.

Et sur ce dernier point, nous disposons d’un atout que les années ont considérablement renforcé.

Retrouver l’esprit de confrérie

Au fil des candidatures et des collaborations, CORETEAM AO a constitué un réseau d’agences d’architecture et de bureaux d’études qui dépasse aujourd’hui largement le cadre d’un dossier ou d’un appel d’offres.

Et dans le contexte actuel, ce réseau prend une valeur particulière.

Identifier qu’une agence doit diversifier ses partenaires est une chose. Être capable de lui présenter des bureaux d’études adaptés à son projet, à sa philosophie, à son territoire ou aux compétences particulières recherchées en est une autre.

Identifier qu’une référence manque est une chose. Pouvoir réfléchir à l’association qui permettra demain d’acquérir cette expérience en est une autre.

Identifier qu’un territoire pourrait être intéressant est une chose. Connaître les acteurs avec lesquels y construire une équipe en est encore une autre.

Le réseau transforme ainsi le conseil en possibilités concrètes.

Il permet aux agences et aux bureaux d’études de se rencontrer, de se compléter, de partager des opportunités et de construire de nouvelles alliances.

Et peut-être est-ce précisément ce dont le secteur a le plus besoin aujourd’hui.

Car lorsque le marché se contracte, le premier réflexe pourrait être de protéger ce que l’on possède déjà.

Nous croyons au mouvement inverse : ouvrir son jeu.

Regarder ailleurs. Rencontrer d’autres acteurs. Croiser les expériences. Aller chercher les spécialistes locaux. Faire circuler les opportunités. Imaginer des associations auxquelles on n’aurait pas pensé quelques années plus tôt.

Et surtout, ne plus rester seul avec ses interrogations lorsque tout, autour de soi, est en train de changer.

La crise du secteur de la construction est réelle. Elle impose des décisions difficiles et fragilise de nombreuses structures.

Mais elle peut aussi être le moment où l’on regarde enfin autrement sa manière de se développer.

Chez CORETEAM AO, nous sommes profondément attachés à la survie de ce métier pour lequel nous nous sommes épris de passion.

Alors peut-être que le sursaut commence ici : cesser d’attendre que le marché redevienne celui que nous avons connu, pour commencer à construire sa place dans celui qui est en train d’émerger.